一个HRD的真实一年 赵颖【三茅网推荐】企业员工培训教程人力资源管理书籍人事行政绩效考核 hr行政管理书 老hrd 人力资源管理实操.

1.三茅网专栏半年内点击量超过100万，人气超高，好评如潮！

2.民企职员，外企人事高级经理，上市公司人力总监，超励志的传奇故事，教会你hrd真功夫！

重要的事情说三遍：这本书内容是干货，这本书内容是干货，这本书内容是干货！——fang(咨询特价)

没想到内容如此吸引人，我竟然一口气读完才舍得放下，那时已经凌晨，躺在床上，还回味着文中的经典。确实是一本好书，大爱77！——金吉发123

条理很清晰，结构很严谨，逻辑很完美，道理很明了，读罢很舒服，感觉很美妙！有散文的美，有诗歌的意境，有小说的要素，有记叙文的表述。不错，作者是大侠，又是前辈，致敬！——岁月无痕河山有情

我是一口气读完这本书的，读得既轻松也艰难。轻松的是77的文笔轻松、娓娓道来，让我从零售行业HR的疲惫中解脱出来，仿佛在看一部让人振奋的HR励志剧； 艰难的是轻松的语气完全掩盖不了云淡风轻下的刀光影。想想这么多年自己从一个什么都不懂的菜鸟走到今天，其中有过辛酸，有过疲惫，有过抱怨，也有过想要放弃的念头，但就是喜欢这种挑宅所以一步步努力，相信多年以后回想起这些，我也能写下属于自己的故事。——yy(咨询特价)

第一季 春季

1.1 立春(年度人力资源规划篇) / 4

1.1.1 5个步骤做好真正的人力资源规划 / 4

1.1.2 年度人力资源规划的沙盘演练 / 7

1.1.3 年度人才盘点 / 8

1.2 雨水(有效招聘篇) / 9

1.2.1 小A历险记——校招 / 9

1.2.2 招聘是件性感的事 / 11

1.2.3 面试时我们脑中的问号 / 13

1.2.4 简历会说话/ 15

1.2.5 我在庙里捡了个总监 / 17

1.2.6 奇葩说之招聘 / 18

1.2.7 招聘减压计/ 20

1.3 惊蛰(面之有术) / 21

1.3.1 “相亲”进行时 / 21

1.3.2 两情相悦指数 / 24

1.3.3 3年被炒7次 / 26

1.4 春分(聘之有道) / 27

1.4.1 内部竞聘化“猪瘟” / 28

1.4.2 招聘狗转码记 / 32

1.4.3 HR怎么做背调/ 35

1.4.4 多化的就业规则 / 37

1.5 清明(个人职业规划) / 38

1.5.1 金三银四，再不跳槽，更待何时 / 39

1.5.2 转行前你在想什么 / 41

1.5.3 假如流水能回头(我是谁) / 42

1.5.4 蒙面歌王(我在哪里) / 44

1.5.5 保安大叔的哲学(我将要到哪里去) / 45

1.5.6 我需要怎么样才能到达 / 47

1.6 谷雨(人力资源进阶分解) / 48

1.6.1 HR进阶路线分解 / 49

1.6.2 小小的HR左手打右手 / 51

1.6.3 大大的HR应知应会 / 53

1.6.4 SuperHR专注于一个点 / 54

1.6.5 叫醒你的是梦想，还是包子 / 56

1.6.6 小爷，上份职业规划 / 58

1.7 案例分享/ 61

1.7.1 毕业季的问候 / 62

1.7.2 抛开一切/ 63

1.7.3 高跟鞋并不是你一定要有的鞋 / 66

第2季夏季

2.1 立夏(绩效管理实施) / 72

2.1.1 与大佬开会的小心机 / 72

2.1.2 备忘录不是打小报告 / 74

2.1.3 CEO再战博士/ 76

2.1.4 绩效管理的爱的箴言 / 77

2.1.5 生，还是死/ 79

2.2 小满(看懂薪酬绩效的背后) / 81

2.2.1 薪与酬 /81

2.2.2 为什么不能干脆地回答你薪酬、绩效的问题 / 84

2.2.3 啊哈，灵机一动 / 86

2.3 芒种(在董事会与CEO之间斡旋) / 88

2.3.1 恼人的猎头协议 / 88

2.3.2 不做女警/ 90

2.3.3 你站队吗/ 92

2.3.4 有芒作物/ 93

2.4 夏至(如何管理下属) / 95

2.4.1 小A升职记 / 95

2.4.2 我不知道怎么去管人 / 97

2.4.3 没方向了，求指点 / 99

2.5 小暑(新公司人力资源项目的重构) / 102

2.5.1 听执行总经理讲凝去的故事 / 102

2.5.2 项目制的人力资源管理 / 105

2.5.3 员工访谈/ 107

2.5.4 找出重点工作 / 108

2.5.5 和业务接轨的考核指标提炼 / 110

2.6 大暑(HRD的效率小妙招) / 114

2.6.1 才华定不辜负 / 114

2.6.2 工作中的超级记忆术 / 115

2.6.3 重度会议厌倦症 / 118

2.6.4 半夜的惊魂 / 120

2.6.5 挤一挤总是有的 / 121

2.7 案例分享：我们的爱不随意 / 123

第3季秋季

3.1 立秋(成为终生学习者) / 130

3.1.1 学习必须在工作中 / 130

3.1.2 学习，从提问开始 / 131

3.1.3 致某小孩/ 133

3.2 处暑(培训师的核心能力) / 134

3.2.1 培训界的“林奕华” / 134

3.2.2 人人都是培训经理 / 136

3.2.3 从0分到30分 / 137

3.2.4 你说A，我说F / 139

3.2.5 论语与八卦/ 140

3.2.6 培训术之金字塔原理 / 142

3.3 白露(建立学习型企业) / 143

3.3.1 烧脑的年度培训计划 / 143

3.3.2 培训总监之“死” / 145

3.3.3 我的困惑/ 147

3.3.4 他挂在树上下不来 / 148

3.3.5 迷人的花束/ 151

3.4 秋分(培训的用户体验及结果转化) / 152

3.4.1 培训工作程序与方法 / 152

3.4.2 培训的用户是谁 / 153

3.4.3 培训的执行与商业结果转化 / 155

3.5 寒露(培训课程设计技巧) / 157

3.5.1 培训之企业的实际情况 / 157

3.5.2 培训的核心是解决问题 / 158

3.5.3 华丽袍子的背面 / 161

3.6 霜降(培训技巧) / 162

3.6.1 为了避免明天的挑战吞噬我们 / 162

3.6.2 微课堂 /165

3.6.3 你应该和马东一样 / 166

3.7 案例分享/ 169

3.7.1 难道说，我的理想，就是这样度过一生 / 169

3.7.2 为什么我比你们厉害 / 172

3.7.3 给自己几个外接移动硬盘 / 173

3.7.4 先“声”夺人——声音表情实战演练 / 174

第4季冬季

4.1 立冬(应对变化及复杂关系) / 180

4.1.1 不一样的烟火 / 180

4.1.2 董小姐 /181

4.1.3 亲密关系引发祸端 / 183

4.1.4 白富美的反击 / 185

4.1.5 与A君的最后对决 / 187

4.1.6 这个女人来自地球 / 189

4.2 小雪(人力资源管理的本质) / 190

4.2.1 HRD的最强大脑/ 191

4.2.2 爱我还是爱大白 / 193

4.2.3 谁是江湖大佬 / 194

4.2.4 HRD的富裕 /195

4.3 大雪(突发情况的处理) / 197

4.3.1 被邮件闪瞎的周一 / 197

4.3.2 一则人事通告 / 198

4.3.3 爱他，就给他所想 / 201

4.4 冬至(HR的情怀) / 203

4.4.1 冬至将至/ 203

4.4.2 青春二三事/ 204

4.4.3 有所坚持/ 206

4.4.4 正能量姐/ 207

4.5 小寒(不得不说的管理遗憾) / 209

4.5.1 HRD的淡淡忧伤/ 209

4.5.2 过眼云烟/ 211

4.5.3 奇葩说之欠薪 / 212

4.5.4 你可以保持缄默 / 214

4.6 大寒(高管的管理) / 216

4.6.1 年终奖的故事 / 216

4.6.2 暗“贱”伤人 / 220

4.6.3 辞退高管/ 222

4.7 案例分享/ 224

4.7.1 我就想知道人力资源总监都做哪些事 / 224

4.7.2 我还是想知道人力资源总监都做些啥 / 226

4.7.3 别人家员工为啥不离职 / 227

4.7.4 标准化不是童话是神话 / 229

4.7.5 最简单的，最有效 / 231

4.7.6 关于工作氛围如何改善 / 232

后记 /235

序

踏实了

——写给77《一个HRD的真实一年》

(1)

我最近迷上了回忆。

有时候会突然想过去一年发生的很多事，有时思维不听使唤地跳转到十几、二十几年前，我那时是一个不太好的学生。

成绩不错、人不踏实，每个老师都这么说，成绩单里老师的评语很多年如一日，这些老师彼此并不认识却像同一个人一般写道：再踏实一些就更好了。

之后大学四年的历练，并没有改掉我的坏毛病。

(2)

步入社会开始工作后，我爱上了一个人。

我是因为这段话爱上她的：

“至于什么是好工作，也是甲之蜜糖，乙之，没有好不好，只有合不合适。一个认识多年的财务经理，QQ签名10年未改：“我们连都无法掌控，还能掌控什么？”最近改为：“道心永恒。”我浅显地理解为，他最终决定上善若水，柔弱不争，这是他选择的工作模式。另一个朋友则选择了一家待遇低得多、工作时间灵活得多的新工作，他更爱自由。

给小表妹推荐一份公司名头很响的工作，她却不愿意，她喜欢现在能在商圈上班，工作之余能Shopping。小表弟更绝，薪水低得中餐只吃得起热干面，给他机会，他说，他更爱和现在这帮同事在一起……”

看到这段话的时候，我在三茅人力资源网任编辑一职不久。之所以这么爱这段话，是因为我在当时也遇到了77所描述的这种状况——在三茅不久，我经历过是否要换一份工作甚至行业的犹豫(众所周知，做编辑和做HR一样，没有特殊情况，收入不会太高)，可我最终并没有离开，原因不胜作之余能Shopping，也不是喜欢周遭环境，而是我的工作可以让我认识很多不管是写作还是专业能力都比我强，甚至强千倍万倍的人，他(她)们的卓越让我安心学习、变得踏实。我很珍惜这份工作带给我的提升的机会。最重要的还有，这些卓越的人都这么信任三茅、信任我，那么，我有什么理由不和他(她)们一起，继续前行呢……

Hi，77，我这样的想法，是不是可以被你写进以后的文章里？甚至放进书里？

(3)

说好了给77写一段序，七八百字，你看我，只是粘贴77本来的内容就占了一半字数。由此可见，写这篇序的编辑的文字能力并不怎么样。

得到这样的评价我并不觉不妥，因为在这样一位作者面前，我宁愿每一个你我都是呱呱坠地的婴儿、求知欲望强烈的莘莘学子。

我带着这份纯净、平和的心情翻开了这本书。

因为她，我不再是那个不踏实的学生。

——三茅人力资源网编辑：宋文(小文子)

为什么要写这本书？最初是为了记录，总害怕会遗忘掉所有的事；写到中间，又是为了读者而写，他们总有各种各样的问题，希望得到一位长者的指点，我侠肝义胆地自动充当了这位“长者”，虽然我并不老；写到最后，还是回归到为自己而写。这本书写得很辛苦，业余时间也不是很多，于是一年来几乎少有。

也许，这本书能解决你的某些专业上的问题，但更多的，它是为了我自己而写。它不是一本工具书，虽然它包含了很多知识点，它是我的前半生。这本书在追寻一个答案：活着是为了什么？

工作，一定是我们活着的一个理由，除了给予生存下去所需的一点点财物，还给了我们更多的启示——用劳动创造自己的生活，而刚好，你从事的劳动是你热爱的，玩在其中，乐在其中，在劳动中不断地尝试新鲜事物，去冒险，去创造，去指导别人，也被别人指导。

也许你把整容当终生的追求，也许你把无所事事当终生的追求，也许你把老婆孩子热炕头当终生的追求，也许你把成为“比尔·盖茨第二”当终生的追求，也许你没有追求。这都没什么不好，这是你的人生，你有权力选择过你觉得舒服的日子。而我的人生，一直是加速度，我的终生追求是不断地超越自己，活出更多的可能，这样的人生才赚到了。我希望在上天给我们的公平的、有限的时间里，更多地发挥我的智慧，这智慧能为公司、为社会、为看到我的文章、听到我讲课的人，带来一点点好的改变。

通俗地说，我希望传递我的能量，只有传递出去，才遵循物理世界的能量守恒：我得惮所以我反馈。

还记得两岁半上幼儿园时，我稍稍能看懂钟表，感觉挂在墙上的钟快要到下午上学的时间了，但太奶奶一直说不急，再三催促下，她仍然忙自己的事，于是两岁半的我，摸着墙独自去上学，中途还过了一条窄窄的马路。从小，我就表现出独立的特质了。

读幼儿园时，我一直学不会写“3”，在墙上画着画着，突然就会了，就是把“2”再加个尾巴熏于是我学会在已知的问题上解决未知的难题。

记不清是在学前班还是一年级，我单手拉着足球门栏杆转圈圈，脑子里思考着为什么1 1就要等于2呢？把自己转晕后，我得出结论：因为规矩就是这样制定的。这成了我人生的守则，找到一个基本规则，在此基础上衍生，懂了最基本的规则，衍生物变得容易理解。

在工作中，童年的感悟影响着我的行事风格：独立、在已知的问题上求未知问题的解、找基本规则。我负责任地告诉你，这三条规则同样适用于人力资源工作。工作中一切的演化逃不过这三点。独立，是我最推荐的。独立，会让你有自己的思想，有自己的认识，有自己处理问题的风格，少了很多猜心、博弈、厚黑、宫心计。

人人都说社会复杂、公司复杂，生活中充斥着各种七大姑八大姨，工作中充斥着各种的钩心斗角，我也承认，这些都存在。可喜的是，你的高度决定你的眼光，你的独立决定你看到的一定是问题背后的答案，而不是中间的一地鸡毛。

基于已知的问题求未知问题的解、找基本规则是懒人必胜法则，不需要在工作的难题海里游弋，不需要专业精通到论文写得比博士好，你仍然可以把工作做到卓浴

我生长在一个全是男孩的大家族里，身为女性，我反而得到家族里更多的资源供我读书，我知道自己太幸运了，心怀感激，同时也惴惴不安，我接受了一份沉重的礼物，而我一直无法回报。我相信，获得和保持都需要勤奋，一步一个脚印。多年来，我未曾停下脚铂一路上的经验，都在这本书里，不仅仅

希望你能通过这本小册子，了解到一些人力资源工作的独立思维，形成基于已知的问题求未知问题的解的能力，找到制定基本规则的小法器，也希望通过这本书告诉我的家人，我找到了自己最爱的事业，其中神圣的、兴奋的、创造性的快乐都让我着迷，我身处其中，感觉很好，这是我对家人最好的回报。

大白兔77 赵颖

交流群4

公众号：dbt77

(咨询特价)年12月28日

2.1 立夏(绩效管理实施)

随着立夏的到来，招聘工作变得不那么紧迫了，但人力资源部的工作一刻不得停歇。

2.1.1 与大佬开会的小心机

(咨询特价)，在等电梯的职场丽人中，我的装束有点跳脱，布裙有点过长且材质不高级，适合校园，显然是不适合这栋高档写字楼的。

昨天，CEO收到下属某公司总经理会议邀请的邮件，邀约其今天14时出席子公司关于推行绩效考核的讨论会。CEO转发给我，让我今天上午去他办公室商议此事。

当时我才入职一周，收到邮件亦明显感觉到两人的不合，关于绩效考核，CEO的观点是：现在子公司的工作重心是拿出切实可行的市场规划。子公司总经理的观点是：目前一切的运行不良，均因无绩效制度造成的。在明知CEO的观点后，子公司总经理仍提出会议邀请，在我看来，颇有“鸿门宴”的意味。

集团CEO是美籍华人，言语表达方式与我们印象中的外国人无异：直接、果断、不容解释。子公司总经理(下文简称博士)胜科博士，典型的书生，含蓄、纠结、不喜表达。CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满，博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂，我任集团HRD时，两人关系已成浆糊。

上午与CEO碰头后，无意外地，CEO委派我单独赴会，这也可以理解，HRD嘛，关于绩效的讨论是一定要参与的。而在今天清晨，为了参会，我做了唯一的准备：及地长裙——分公司是个连前台都是男人的“和尚庙”。

(咨询特价)，我到达所处郊区的子公司，但并没有如CEO嘱咐的，提前邀约部门的负责人吃便饭。瞒着博士请他属下吃饭，虽然CEO的本意是要与大家尽快熟络起来，但从中国人的观点看有点反客为主的意思。

(咨询特价)，我找博士的助理要会议流程(博士下午才能到公司)，助理说没有做流程表，分公司一贯如此，会议只有主题，没有流程。我说没事，仅建议以后开会提前做好流程，以便提高会议效率。助理因为自知会议没组织好，有点心虚，于是热情地带我与分公司同事们打招呼。

(咨询特价)，在博士助理的带领下跟各同事们认识。

(咨询特价)，几个个性活泼的同事礼节性地邀约我共进午餐，于是欣然前往，便饭中未谈及工作，听大家闲扯，适时接个话，饭是AA，我没抢埋单，也没接受别人埋单，只是饭后点了饮料送到公司。一顿饭的时间，和大多数同事混了个脸熟。一瓶饮料的传递，消除了大家对集团派来的人的敌意。

(咨询特价)，会议正式开始，博士迟惮助理主持。老大不在，大家不敢多言，就看着投影上的方案，做思考状。趁这个空当，终于见到会议主旨长什么样，不过一个中规中矩的绩效考核方案而已，可见博士是真性情，是真的觉得没有绩效考核，员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好，而想从绩效入手去改进。但从人资管理的观点来看，这些真和绩效考核有关吗？大部分应该诗司战略目标不清晰、员工工作目标不清晰、管理混乱造成的吧。但这些，我在正式会议上都没有说。

(咨询特价)，博士入席，首先致歉迟惮然后问大家对此方案的意见，各部门老大均表态无意见(应该是事前大家都达成一致，此次会议是想让CEO拍板定案的)。我的出现让大家斗志不强了，第一，我不是决策人；第二，谁愿意为难一个如大学同桌般的长裙女士呢。

(咨询特价)，讨论结束，博士问我的意见，终于轮到我了，等得好着急，因为下午5:00约了财务总监的候选人在集团面试。

“首先，CEO下午早已有其他安排，他为今天不能到场表示歉意，同时委托我把大家的意见如实带回去；其次，通过今天的会议，感受到了大家对工作的激情，也欣喜地发现我们的目标是一致的，都想规范化管理，都想提高制度对员工的激励性，都想借绩效管理这个工具，改进员工表现和公司表现；最后，这个绩效方案，我仅代表我个人，觉得是可行的……”

话音到此，我仿佛看到博士长舒一口气，他的提案居然无阻力地被肯定。

“为了这个方案在执行过程中更便捷、有效，我的建议是：第一，做绩效方案的同时也梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据；第二，分解公司的战略目标作为考核指标的一部分，绩效考核的最终目的，不是扣员工钱，是为了改善员工表现和公司表现……”

听到不是扣钱，我明显感觉到会场气氛更轻松了。

博士不知道听懂我的话没，带头鼓掌：“就按7总的意见，各部门注意，下周就把职责和流程梳理出来交给某某汇总后提交集团人力资源部。”

(咨询特价)，会议结束，时间刚好来得及赶回集团。

HRD没一把专业的刷子不行，而专业外的，诸如如何不喧宾夺主，如何与人亲近，如何既表明自己的态度，又不得罪任何一番如何引导业务老大欣然按你的思路走，就不能依靠专业书了，要靠发自内心的真诚，靠社会历练，靠对人心的揣摩，还要靠一点点小心机，比如那条长裙。

2.1.2 备忘录不是打小报告

(咨询特价)，参加完子公司的绩效研讨会，回到集团便紧锣密鼓开始财务总监的面试。面试是坐着，对方看不到不符合身份的长裙，只看得到上半身的深色衬衫。

面试对于面试者而言是一场表演赛，对面试官而言也是一场消耗体力的赛事。一个问题的提出，不是无缘无故的，一定有问题背后的深意。而当面试者回答一个问题后，结合他的回答要找出要点和值得追问的话题，挖掘出候选人过去的行为模尸以推测未来他可能的行为模尸是否诗司所需要的。总之，并非事前设计好题库就可以，一定要有现场的掌控力、推动力及应变力。

面试详情不表，过程和结局是另外一个长且有趣的故事。

(咨询特价)，已过下班时间，但工作没有结束。

CEO喜欢及时反馈的工作风格，而我也不喜欢事情过夜。打开电脑，开始写今天会议的备忘(以下为大意)：

(1) 会议主题是绩效考核的推行，会上各部门负责人都赞成。

(2) 从会议上每个人真诚的发言看，个人理解子公司推行此项目的背后意义是真的想改善工作。

(3) 他们的出发点是好的，只是对什么是绩效管理没有正确的认识，会上仅代表个人阐述自己的观点，绩效考核可以推行，但前提是先梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据，需制定且分解公司的战略目标作为考核指标的一部分。

(4) 总经理赞成我的观点，拟定按我的建议操作。

(5) 我有此提议的目的：通过他们想推绩效这个契机，在做绩效的同时也正好让他们自发地制定迟迟未定的战略目标，找准靶子；也借这个契机，让他们梳理清楚流程，自然少了扯皮、推诿。

(6) 下一步我的工作：如CEO批准，我可配合他们做此项目，做一定的技术指导；解决目前工作氛围不积极、不主动的核心问题，下周再次去子公司调研、制订可行计划并在下周提报。

(咨询特价)，华灯初上，备忘只有简单的6点，区区三百言，其实煞费苦心，针对子公司总经理提到的员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题，让他们在梳理流程、制定目标中自己去找答案，并适时增加其他我力所能及的辅助手段，即备忘最后一点提到的下一步计划。但这个计划，我并没有拍脑子提，一切的改善来自用户的需求，而子公司全体员工即我的用户，先去调研，其实也是给刚入职的我一点缓冲的时间。点邮件发送，终于可以收工走人。

(咨询特价)，归家途中，心里忐忑：CEO认同我的备忘吗？他觉得我的处理合适吗，还是太中国化？子公司总经理退让一步准备按CEO的要求制定目标，针对他的“退”，CEO是更进一铂还是也退一部一切答案只能在收到回复的邮件后才能揭晓，我无法预知，但我现在能预知家里一定有热腾腾的美食在等待我，于是一个HRD真实的一天，在对美味的遐想中结束。

在这个案例中，我作为集团HRD是连接子公司总经理和CEO的中间人，第一，绝对不能在CEO和子公司总经理本已紧张的关系上火上浇油，偏向任何一番对公司来说都是内耗；第二，要如实反映会议整个过程，起到CEO特派员的作用，但又不能违背良心说假话；第三，要有自己的观点，不能把问题重新抛回去让CEO解决；第四，以自己的专业能力，找出一个除非黑即白之外的解决问题之道。

2.1.3 CEO再战博士

CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满意。博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂。两人关系已成浆糊时，我刚到任集团HRD。

穿着长裙参加了绩效管理的会议，给CEO的汇报稍稍地起了调节作用，强硬的CEO退了一步。僵持也不是办法，我的邮件给了他台阶，他同意在子公司推行绩效管理，要求我提方案。

在中国，绩效还真不是个好干的活。

也许是我偏颇：不论是大型咨询公司历时半年做的绩效方案，还是咱们HR自己搞的绩效方案，两头讨好的案例是从来没有的，明知不讨好，要怎么做？

博士觉得有了绩效管理工具，能解决员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题，他是想奖勤罚懒。

对于CEO的想法，我猜测他是这样打算的：①绩效做不好了，证明博士的提议有问题，正好让博士认错；②万一绩效能解决战略规划、管理混乱、流程不清的问题，皆大欢喜；③顺便考核我这个新人。

员工又是怎么想的呢？由访谈结果可知，打工者都是很简单的，只要能按劳取酬、按能取酬，公平、公正、公开，他们就满足了。

我带着民意去会博士，尚未进办公室，就看到堆积如山的桌面。有文件，有泡面，还有看不懂的机器，看得懂的人民币，真够乱的。与CEO光洁如镜的桌面有天壤之别。

第一句话，我说的是：“我懂您的意思，您想向某某公司学习，想规范化管理，这是某某公司的全套绩效方案，我通过行业朋友拿到的，您先看看。我们不到百人的公司不一定要用千人公司的管理办法。您是做技术的，Oracle稳定、安全，当然好，但使用起来难度大啊。”

关于Oracle，从程序员聊天中听到一耳朵，总经理最近深深为我们正在使用的Oracle维护困难着急，其实我也只知道Oracle是甲骨文公司出的数据库，其他都不懂。我只想告诉他，大公司的方案我也能做，主要看你觉得是否合适。

收到某某公司的方案，总经理显然很高兴，某某公司是他经常提到的榜样，没想到我还有本事拿到方案，他觉得我对他应该是很重视、很尊重的，才会献这个大礼。这时，他忙不迭地说：“办公室有点乱，你别介意，你坐，你坐。”

我环顾四周，拉了把椅子，在他垂直方向坐下，这么坐好说话，也能拉进距离。

我接着说：“第二，大公司的方法自然有值得学的地番比如他们的绩效面谈核心观点认为，员工出错，只是事做错，不是人有错，上级让他自己提改进方案，也给他提建议。我毛司都是高学历、高智商的年轻人，用批评的方式恐怕不妥，鼓励他们也许更好，只是建议，您可以参考。”

访谈中收到的小道消息，博士不善言辞，和员工交流，多以骂人结束，我也想借此机会让博士的管理从沟通开始。

“第三，这几天征得您同意，也和员工聊了聊对绩效管理的看法，绝大多数都是踏实做事的人，他们希望能通过多劳而多得，我们方案设计的主旨按这个思路，您看可否？”

公司很多员工都是博士带的研究生，博士像家长，还是喜欢听人说自家孩子好话的。

碰头基本成功，博士觉得我站在他们的角度去考虑问题，就方案的方向性达成一致，开始信任我。

但，这只是个开始。

2.1.4 绩效管理的爱的箴言

周一上班，刚倒了杯水，还没来得及喝呢，CEO就有请了。上周五，就与子公司总经理关于绩效管理方向写了草案，下班前，给CEO发了邮件。我通常先发邮件，给老大思考的时间，再去请示。这次，都不等我喝口水去请示，他就召唤我，是写得好还是不好，让他这么急？

一路小跑去见驾，进门透过眼镜看到双有笑意的眼睛，知道形势尚好。老大是这么说的：“邮件看了，很好，有专业性，又能在这么短的时间分析出子公司的现状，很不容易。你说得很对，子公司是初创性公司，方案一不考虑，方案二、三都可以，你本周与子公司老总商议，选择其中一个修改后上报。”

周五交的邮件是这么写的(大意)。

方案一。优点：从公司发展、客户、学习能力、财务指标等各个维度考核，系统先进、准确度高；缺点：需要专门的绩效主管进行数据提取和统计，也需要各部门负责人有一定的管理能力，能准确运用相关考评和反馈系统。实施起来，前期梳理指标需花费较长时间，因现子公司属于初创阶段，对财务指标预估性把握不大，对因实施此方案带来的人力成本增减，也无法建模测算。

方案二。优点：以业绩考核和项目节点考核为主，数据容易提取，能在子公司形成业绩导向和Deadline的习惯；缺点：同样需要各部门负责人有一定的管理能力，能准确运用相关考评和反馈系统，实施起来，前期铺垫和项目管理培训都需花费较长时间。

方案三。优点：主要对阶段性业务目标进行考核，操作简单，对部门负责人的管理能力要求不高，适合目前子公司业务对象单纯、人员数量不多、人员结构简单的现状；缺点：附件为成本预测，总成本会略增加，但因效率提高等原因，成本率会降低。

建议：鉴于子公司现状，部门负责人都是技术人才，管理能力尚不足，最简单的工具应该最适合他们。另外，子公司人员不多，管理简单化也便于提高效率，个人建议采纳方案三。

关于子公司绩效管理方案的提案，我准备了三套，是不是有点多？其实我是有小心机的。

一套是源自同行同业大公司的，系统完善，指标精准。一方面可显示我有高度，另一方面方便博士参考别人的绩效面谈是怎么进行的。另一套是不超过我可控范围的，即使按这套来，我现有的能力和支持体系也能应付。最后一套是我想要的，简单的指标和维度，操作不花太多时间，对员工有一定的激励性，公司可能会多付出些人力成本。

我把我想要老大选的方案放在文末，心理学领域提出的首因效应和近因效应，我们可以得到这样的结论，中间的观点往往会被后面的观点冲刷掉——并非有意地遗忘。人通常只记得开头和结尾。面试也一样，会无意识地选择第一个面试者或最后一个面试者。第一个方案，凭直觉我觉得CEO是喜欢简约的，过于庞大复杂的系统他不爱，首当其冲，任他去砍掉，让老大有Cut的快感，这样再读后面的方案时会补偿性地不那么严格。当然，留给他Cut的方案也不能太低端，太没水平的开场白是对老大的不尊重。

写方案通常要写两份以上，有余力，可写三份。表面上看，给自己增加了工作量；但从成功率看，会高很多。如果只提一种，又不对老板意，打回来，就算再改，也难正中下怀。写方案是猜心的过程，多几个方案让老板选几次，他的个人偏好也就猜出来了，下次提案会更有的放矢。

箴字，从竹从咸。“竹”指远古时代竹制的针灸用针，“咸”指酸涩感觉。可见，箴言是针灸，刺中穴道最重要。

同理，收到没有个人意见的方案，我不会处理，自己都没想清楚，你想让我说什么呢？我当然可以什么都不说，让你重写，想清楚再来谈。这次给老大的方案也一样，摆事实后，我提出了我的建议，就差没说“择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”了。

十分钟结束谈话，我心里哼着“我将你的背影留给我自己，却将自己给了你”一路小跑回办公室，那杯未喝到嘴的水，温度刚刚好。

2.1.5 生，还是死

带着绩效方案二和方案三，再次来到分公司，同时带了份培训计划：什么是绩效管理。博士心中的绩效管理大概就是分钱的游戏；我心中的绩效管理是提升组织效能和个人效能的游戏；CEO心中的绩效管理是提升分公司执行力的手段，让博士能更服从管理。

我所面临的形势堪忧，CEO把我当使，但人在江湖上，哪能不当，绩效不是个容易实施的工具，自己单匹马是否能驾驭？其实心里没底。

来到分公司，跟博士请示：“CEO同意我们的方向，我想充分调研后再拟订方案，您觉得呢？”博士是做研究出身的，他应该喜欢摆事实、讲道理，调研是充分尊重他和他的员工，我想他会同意。

博士没想到弄个绩效还这么麻烦，有点不耐烦，但毕竟是高级知识分子，做研究出身，修养还是有的。“OK，你需要几天，怎么调研？”博士问。我拿出培训计划：“准备用一周，两个下午，每次2小时，第一次做培训，告诉员工绩效管理是什么；第二次，在他们了解绩效管理是什么之后，听取员工意见，不记名。这样做出的方案最真实。”博士饶有兴趣地翻着培训计划，里面出现的名词看来对他而言很新鲜。

其实，绩效方案怎么会完全来自民意呢，但引导民意正是我想要的。

培训围绕我的儿子展开，对，你没看错。大家都是成年人，谁也不比谁聪明多少，更何况在子公司硕士到处都是，他们能觉得在这一两个小时中，有一两个点让他们觉得有点意思，或有点用处，培训就成功了。

儿子的故事是这样的：他的卧室已经可以和狗窝媲美了，于是我要求他收拾干净。可惜效果不佳，因为儿子理解的干净和我理解的大不同，这是所谓的绩效目标不统一，考核指标不确定。说清楚了标准、检查时间，效果仍不佳，因为他知道了标准，但缺少如何做到的技能，这是绩效指导不够。经培训后，他再次收拾房间，在这个过程中，他觉得妈妈刁难他，一气之下撂挑子了，这是绩效沟通不良。最后，好好沟通了，他终于收拾好房间了，却问：“有什么奖励呢？”我回答没有，这是绩效激励不足。

这场原本很枯燥的什么是绩效的培训，让在座的父母们和即将当父母的人欲罢不能。树立了我在他们心中绩效管理的权威地位。

第二次访谈就热烈多了，按照培训中的案例，大家积极讨论我们的方案中要规避什么、倡导什么，自己得出的结论，比我强加的要好执行。在谈的过程中，大家一致觉得，工作目标是什么要清楚，做得好是什么标准要清楚，工作中遇到问题找谁也要清楚，这正应了CEO提出的战略目标清晰、流程清晰、管理有序的要求。至于做好了怎么奖、做不好怎么罚，这个精算交给我，我的财务背景在这个时候派上大用场了。

两个下午，博士全程参加了，见大家坦言这么多问题，他略有菜色，以下是我的结案呈词。

爱丽丝问猫先生：“请问我要走那条路？”

“那要看你去哪儿。”猫先生说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

猫先生说：“那么走哪条路也无所谓了。”

通过各位创业半年来的努力，我们知道了我们要去哪里；现在，我们也知道了要走哪条路。我相信，在博士的带领下，我们一定能战胜红桃皇后。我其实暗示：半年，做到这样不错了，博士无须惭愧。

从此博士多了个外号：白色皇后，他大度地接受了，从此和员工亲近不少。

在分公司这一宅我算侥幸活下来。

赵颖，近10年外企管理经验,其中3年世界500强企业管理经历，7年上市公司人力资源总监工作经验，中国首批一级人力资源管理师；曾担任一级人力资源师课程讲师，独立开发课件并主持千人以上培训会；三茅人力资源网特聘专栏作家，半年内连载点击过百万。